陈明（华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁）推荐：
中医推拿行业一般比的是开超级豪华店，一个比一个“豪”，一个店投资大几千万。还有一个特点是做加法，比如叠加模特、K歌、电影，等等。
常乐的打法和这个行业普遍的路数都不一样。常乐的创新在于“反其道而行之”。大家开大店，它开“合适的店”。
这次大疫一来，服务行业遭受的打击 ，原来的大店盈亏平衡点比较高，需要到店的顾客量较大，否则就会亏本。
但常乐的店投资密度不大，盈亏平衡点比较低，基本上靠周边人的消费就能满足经营需要。凭着这一点就说明常乐模式具有较大的弹性。
中医推拿行业的“常乐模式”确实是一个进化的新物种，它更能适应环境的变化。
口述：刘国林常乐创始人、正和岛岛邻
采编：杨羽婷
来源：正和岛《决策参考》
本文原载于正和岛《决策参考》年12月刊。
中医推拿是很多人不看好的传统行业，几十年紧紧囿于难以复制、做不大的“魔咒”。
然而，成都有一家连锁按摩店，它在这一细分领域深耕20年，仅在四川和重庆就开设了余家店。它打破人们固有的认知，吸引了众多80后、90后消费者，并将布局上海、北京等城市。
它单枪匹马，为何能够杀出一条路来？以下是常乐创始人刘国林的 分享。
01、短缺时代催生的生意
我老家在重庆奉节，7岁的时候，我母亲生病去世了。
很不幸的是，从那以后，我父亲就爱上了酗酒，并患上了肝硬化，在我13岁的时候也去世了。因为从小在外面跑过，我始终想着自己不应该是属于农村的，将来一定是城市的一分子，所以我当时就下定决心，要实现这个愿望。
那一年，我一个人喂猪、种地、晚上编竹篮早上去卖，卖完了再买竹子回来继续编……一年下来，我攒了一千多元钱，父亲安葬费用掉三百多元，还剩六七百元钱。
拿着这些钱，我去城市里学理发，学成之后就在县城里开了家理发店，两年时间就成了万元户。那是年，我才16岁。
后来我听人说“广东遍地是*金”，就把店卖了到深圳去打工，但很快被现实打了脸。
深圳的发廊很多是香港老板开的，很高大上，人家觉得我土了吧叽的就不招我。我刚开始还心高气傲，心想反正身上有钱，“你看不起我，我还看不起你呢！”。
结果一个多月过去了我一直没有找到工作，跟一个“老乡”住在一起。谁料有一天，这个老乡把我的行李箱拿走了。我所有的钱、衣服、身份证以及 一张全家福照片都放在那个箱子里，也就都被拿走了。
之后，我整整饿了三天。因为要查暂住证，我就不能住在原来租的房子里。没有暂住证，被抓住了要送到收容所去。所以我晚上就跑到山上去，在荔枝树下面睡觉，如果打雷下雨就钻到坟墓里面，第二天早上天不亮的时候赶快出来，要不然就被别人发现了。
走投无路的情况下，我到一个发廊里面给一个老板跪下来，说：“求求你，你只要给我提供吃、提供住，我就帮你做没有薪酬的工作。”他看我可怜，就把我收容下来了，后来还支持我在广东自己开店。
开店后，我认识了我现在的夫人。那时候，我们在深圳发展得不错，算是风生水起，一步一步走上来了。但因为夫人要回四川照顾家里老人，所以我们 放弃了深圳的事业，年回到四川绵阳，继续开理发店。
我们在绵阳开的店叫“太子港”，当初租的店面很大，约平米，就附带做了足疗按摩。
这其实是从沿海延到内地的一个全新的事物。那个年代，港片里的黑社会老大在沙发上躺着，有人给他做按摩、洗脚……原来生活还可以这样！
我们没经验，开店后完全是被市场推着走，但得到了客人的高度认可。毕竟当时内地消费休闲娱乐方式非常单一，电影院、卡拉OK也不发达，吃完饭就是看看电视，打打麻将。而且劳动力正旺盛，极其廉价，一个保洁员一个月元，一个技师大概是0元；房租也就10元左右一平米。
10年前，这个行业基本上没有竞争，只要能把供给解决，开店赚钱是一件必然的事情。客人去我们店里消费一次只需要30～50元钱，所以需求旺盛。我们在10多年的时间里都发展得很好，就开了很多连锁店。可以说，那个时代不是我们多么 ，而是时代造就了我们。
但是，要想把房子建得高，就得把地基打得深。年，我们注销了“太子港”，重新注册了“常乐”这个品牌，专注做中医推拿按摩。
早年，我的父母因病过世，这件事对我影响很大，如果他们能得到很好的治疗和护理，应该不至于如此。我想把中医推拿按摩这件事做一辈子，帮助更多有病痛的人，所以怎么能做得久就会怎么做。也因此，我们早期就有品牌意识，申请专利，和中医校合作研发课程……
因为我不是科班出身，也没有受过好的教育，所以我的经验都是从失败中得出来的。可以说，我今天取得的所有成绩，全都是从一个个坑里爬出来的结果。
比如，我们曾经听互联网的故事听多了，觉得烧钱的模式是人人都可玩的，就拿销售额的15%来做营销， 是遍地鸡毛。我们又回到比较土的办法，还是靠派单、口碑去做。做一个企业不容易。
02、 是效率，第二是效率，第三还是效率
在很长的时间里，我们和同行相比没有什么不同。在、年，中国各行业都在强调互联网+，这是一个可行的好时机。我们当时也在思考怎么+，这可以用“消费升级”来定义。
当时“三公消费”受挫，新一代的年轻人逐步起来了，他们的消费能力不太强，我们公司的发展和经营就遇到了一些阻碍，于是我们决定转型。
我们将目标消费者定位于更年轻化的消费群体，要成为都市白领的推拿馆，解决他们的亚健康问题。以此为出发点，我们对80后、90后做了一个清晰的画像。
之后，我们整个商业模式都贴近这个目标群体来做，于是想到了O2O的模式。 个“O”是线下。我们最初决定在ShoppingMall或者是高端写字楼周边开店。
1.充分利用有限空间，解决租金高的问题
为了解决租金高的问题，我们把店的面积压缩了。以前开个店是平米以上，现在想还是那些钱，但只有平米，怎么做？ 的办法就是提高坪效。
世界上空间利用率 的国家就是日本。日本人受资源的匮乏约束，他们有很多创意， 地利用空间。我们直接去日本找设计师给我们做空间设计，用最少的面积设计出 的体验空间。
我们是奔着效率去的： 是效率，第二是效率，第三还是效率。效率就是实用、耐用，维护成本极低。为此，我们可以牺牲美观、时尚这些东西。我当时对他们说：“我们一个店平米，我愿意给万的设计费，但装修成本控制在50万内。”
很多人都觉得不可思议，不能理解。整个设计的初衷就是如何提高效率。设计师当时做过的平面图都有几十张了，甚至每一张平面图都计算过客户在店里走动，以及员工每服务完一个客人，分别需要行走多少步。
他们把方案做出来，告诉我们：“可以做到每张床位一天的使用率是8次。”我们团队都不太相信，因为整个按摩行业的平均使用率不到2次，我们的店也如此。我们说：“打个折吧，先定个6次。”实际做下来，真的能达到8次。
2.抓住碎片化时间，解决用户忙的问题
解决了门店的坪效问题，我们还要解决第二个问题：客源从哪里来？我们想到了O2O的第二个“O”即线上，顾客到店之前先在App上面进行预约，用线上加线下的模式打通整个预约机制和模式。
现在，预约率达到了90%以上。针对白领和年轻人的特点，我们做了大量的项目设计、产品调整和升级，不断地精细化，更好地利用他们的碎片化时间。
海底捞的排队是看得见的排队，我们的排队是看不见的排队。用户在办公室、饭桌、车上排队，到店之前会自由安排时间；到店之后，我们的员工都做好了准备，这样用户的体验就会提升。这次预约的体验好，下次还会再预约，就把预约机制推动起来了。
3.有效利用已有资源，解决人工贵的问题
在中医推拿这个行业，人工成本是 大成本，大概占到了总成本的一半。这个工作要比其他工作多20%的工资，否则就不容易招到人，但这样就陷入一个“恶性循环”：工资高了必然会抬高服务费，收费一高，客户不爽，消费频次就低。这样消费就陷入畸形状态。怎么办？
发挥评价的作用。客人消费完需要给一个评价，评价越好，员工的分数越高，排位也越靠前，那其他客人预约他的可能性就变大。有更多的客人预约他，就会形成一个正向循环。如果员工服务、技术与收费不太匹配，单量也会不够。实际上，这变成了自主化的经营，员工个人经营自己的客户。
于是，我们把定价权交给客户。技师的单量、销售、好评率到了一定程度的时候，可以申请涨价。
这就跟滴滴打车一样，客流到了接不完的情况下，就可以涨价——这样就打破了行业的魔咒。以前在这个行业，比方说两个人都是技师，有人是新手，有人工作了10年，他们接待客人的收费、提成都一样，就会想：工作了10年的人跟 天上班的人是一样的定价，那我进步没用。这会导致行业里的人不思进取。
现在不一样了，工作了10年的技师获得的客户评价很高，可以涨价，久而久之就把价差拉开了，员工就愿意花时间学习。这样，我们就把员工激活了。
行业传统上还有一个做法，员工不管有没有客户，都要到店打卡，之后等待客户上门。他们有可能坐5个小时，一个客人都没有，也有可能哪天来了很多客人，接待不下来。
员工的时间没有被有效地利用起来。我们通过预约制也能解决这个问题。员工在没有被预约的情况下，可以自由地安排时间。而且，我们在一定区域内开多家店，员工就可以流动起来，在多家店接单。人力资源的利用率再次得到翻倍。
在我们这儿，好的技师能提前把第二天排满，越老越吃香。年轻人普遍看重专业性，更喜欢年龄大、技术好的技师。消费能力高的年轻人可以点高价位的师傅。这完全跟市场做了一个高度结合，客户也觉得消费透明、合理。
正因此，我们成功地把市场中的资源存量调动起来了。此外，我们对员工没有销售任务，不提倡卖卡，他们就觉得工作很单纯，真心实意地服务好客户。这样员工的幸福指数就提高了，我们也大大地解决了人力资源的问题。
这就是我们的商业模式，通过O2O，把所有东西基本上都串联起来了。可真正转起来不容易，多个轮子同时转，整个车子才能启动起来。作为企业，我们将承担的租金、装修费用、人工成本等高效地利用起来，就不需要通过提高客单价来解决盈利问题，还可以选择离客户最近、服务到达率 的地方开新店。
03、数字化是快速扩张的“关键要素”
上述转型之后，我们有几年以每年大约20家新店的速度在扩张。我们的董事长（也是我的夫人）当时发出感慨：“好多店我都没去过。”我说：“你没去过很正常，接下来我也会没去过，要去过就不正常了。”
我们在四川和重庆的好多店从开业到现在，我都没去过。为什么？如果去了，真实的声音就反映不出来了，这个店后面经营不好，也就没人担责任了。
企业管理的本质是信息的管理，管理信息也是在管理效率。未来离开数据的商业行为都不叫合格的商业行为。
举例来说，如果客户没有通过App预约，那么他来1次或10次，我们都只能把他当成新客户来对待；但如果客户通过App预约，比如点了哪个技师，什么时候下的单，在哪个店消费，那么我们下一步就可以根据这些特点来为他提供更好的服务。
业务数据化和数据业务化是一个循环。通过业务获知用户特点，再用这些特点去做业务、做决策（如该做什么，不该做什么），就能更好地支撑公司的健康运转。
比如我们以前的判断是“60后、70后比80后、90后更有钱，所以60后、70后的消费频率更高”，但数据告诉我这是错的，80后、90后消费者的复购率比60后、70后的高。作为管理者，我凭什么管理整个公司？不是听每个人跟我说，而是看数据。
今天，我们的吃穿住行都被数字化包围了，像高德地图、大众点评、携程旅行，等等。如果一个企业现在还没有数据化能力，下一轮被淘汰的可能性就变大了。用锄头挖地和用挖掘机挖地是不同的结果，这跟努力不努力没关系。未来，企业一定是以有大量的数据为根基而存在，而不是因为这家企业账上有多少钱。
因为互联网、信息化和数字化的助力，我们近几年每年的增长率都在30%左右。如果按照这样的表现，我们一年开三五十家店都属于很正常的，只是我们怕管控不住，所以比较克制，不贸然前行。十个车祸九个快，快会带来很多问题。
04、拼的是最快速度给消费者交付
今年12月，我们在深圳的三家新店会同时开业。为什么选择这个城市？深圳本身是一个新城市，包容性很强，那里的商场对我们这种业态也是高度认可的。
当然，我们到深圳开店，要做一些调整。深圳的消费人群有更强的时间观念。开店成本会更高，仅租金就是30年前的10倍。
我们需要不断挑战原来的效率，会沿用原来的店面设计风格，但在空间的利用上再次做功夫，比如在屋顶上储备设备。如果用分值来衡量的话，我们在四川、重庆的空间利用率是分，那么深圳的是分。人都是被逼出来的。
企业 的竞争都体现在效率上，其他所谓的招式都是很虚幻的东西，经不住考验。效率代表给客户提供物美价廉的交付；其次意味着管理是先进的、有效的，比如员工不用坐在休息室，白白地浪费几个小时。一个组织的效率高低，决定了其管理水平，以及浪费的成本有多大。
我们很多同行都是玩储值卡的。这些躺在账上的钱本来是要拿去增加门店的数量，等赚回来钱再反哺给客户的，但很少有人不去挪用。当消费者要兑现的时候，那是一个什么场景？随时都会爆雷，那个老板跑路了，那家连锁倒闭了，那群消费者开始维权了。
这种商业模式背后的逻辑是：开更多的店，就要圈更多的储值卡；要圈更多的储值卡，就要对客人更强的激励，比如打5折、3折，还要对员工进行激励，比如提成高达30%。这是疯狂的行为。怎么算账都算不过来，要支付房租、工资，要交税......凭什么收几十元可以把服务完整地交付了？
当有大量的客户已经给过钱了，只是来享受服务，那么这家店的营业额就会变得很少，收不抵支。今天开支要5千元，但只有4千元怎么办？换个地方开店，继续圈卡，去偿还上一个店的窟窿。上一家店的窟窿还没有偿还完，下一家店的窟窿又出来了......这本身是讲不通的模式。
05、“临时抱佛脚”是一种高效的方式
在某个阶段集中地去攻克某些问题，说难听点是“临时抱佛脚”，但我认为这不是一种贬义，而是一种高效的方式。疫情后，我们突然改变了一些想法，定下了一个战略目标：年到创业板上市！这是一个很有挑战性的目标。
但我们 下了这个决心，是基于这几点：
，基于国家
中央*府在十九大报告中表示，人民健康是民族昌盛和国家富强的重要标志，要完善国民健康*策，为人民群众提供全方位、全周期的健康服务。基于国家对民营企业健康发展的引导，为了鼓励小微企业的可持续性发展，改革股票市场，设立创业板以及注册制上市机制，我们觉得这是很好的发展机会。
第二，基于公司
我们公司经过21年的积累，到商业模式的创新，今天看到了有做大、做成行业标杆的一种可能性。我们做成标杆，对整个行业也是一种贡献。
第三，基于团队
我多年的同事、伙伴们在下一代的教育，自己的生活品质，父母养老等方面还没有完全得到满足，我有责任带领这帮人去奋斗。
基于这三点，我们制定了下一步公司上市的战略规划。上市之后，所有的公司信息都公开，经营管理的各方面也都符合标准，以期国家、社会、员工对这家公司是完全认可的。
它归根到底是给社会、客户、员工和*府一个交代：我们阶段性地呈现出一个什么样的成绩！我们通过阶段性的努力把公司推到上市之后，它未来可以更强壮地面对挑战和抵御风险。
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