“我们宁可挤在这儿，也不放在北京的李宁总部。”
这是Danskin中国总经理闫志刚在接受懒熊体育采访时说的第一句话，Danskin的中国总部放在了上海制造局路红双喜大厦3层，远离北京亦庄的李宁营运中心。
两年前，李宁收购了这个具有多年历史的美国女子运动品牌。彼时的李宁，刚刚摆脱3年的低谷期，扭亏为盈，并且在此前的八年，均没有收购过其他品牌。
重回正轨的李宁，需要在多品牌领域“一雪前耻”。毕竟，此前李宁收购的乐途、艾高、凯胜，都算不上成功。
Danskin，就是李宁证明自身运营多品牌能力的一个全新战场。而这一次，李宁选择了新的战术。
“我们有三个独立：招李宁体系外的人，把总部独立放在上海，我个人直接跟李董事长（李宁先生）汇报，”闫志刚表示，甚至在未来，Danskin要有自己的供应链。
早在年签约Danskin之前，李宁本人就确定了Danskin的运营模式。“我当时问他，你想要的是business（生意）还是brand（品牌），他毫不犹豫地告诉我，他要的是business，”闫志刚回忆起两人第一次见面的情景。
想要生意上成功的李宁，变得更加务实了。
李宁和艾康尼斯签约。
Danskin在年诞生于纽约，从芭蕾舞舞蹈服起家；上50年代推出多功能双向拉伸尼龙紧身连裤袜，风靡花样滑冰和体操领域，又在此后的60年代推出生活休闲系列。
年，知名管理公司艾康尼斯收购了这个百年品牌，年10月18日，李宁公司和艾康尼斯达成合作，独家经营Danskin在中国大陆及澳门地区的业务。据懒熊体育了解，双方合同价格大约是1亿元人民币。
“Danskin的机会大于挑战，一个多年的全球品牌，在日本开了多家店，做了12年，”闫志刚表示。他在安踏刚刚收购Fila时就成为这个新品牌的一号员工，一直做到全国销售运营总监，这段经历让他积累了丰富的子品牌运营经验。而在此前，闫志刚长年在耐克担任区域销售经理，“办公地点从没出过（北京的）建国门、CBD。”
选择了在CBD的高楼大厦和晋江工厂都浸泡过的闫志刚，也反映了李宁对Danskin的诉求——保持品牌调性的同时，更加符合中国市场的需求。
Danskin上海K11旗舰店。
上海K11，Danskin的中国首家门店就在这个艺术购物中心的地下二层。Danskin的两边，分别是UA和PUMASelect两个运动品牌，前者主攻健身，后者是一个潮流系列。
夹在中间的Danskin呈现出一种复古的舞台效果，店铺里摆放着黑胶唱片和书籍。
目前，Danskin的产品线有5条，包括运动健身的STUIDO系列，时尚潮流的U-RHYTHM系列，针对职场白领日常需求的O-LEISURE系列，拥有美国DNA的DANCE系列以及日本的中高端瑜伽系列，其中3条产品线经过更迭。
平方米的门店里，左边是运动生活产品，T恤的价格从-元不等。中间有几件专业的连体舞蹈服，这个当家的品类在中国市场只占了5%，价位在-元。门店右侧，则是训练、跑步等专业运动产品，紧身裤的价格在—元之间，运动内衣售价—元。
不少皮肤衣、连帽衫、休闲运动服构成了时尚和高端产品线，售价在元、元、元不等。在定价上，Danskin显然已经迈入了高端行列。
Danskin的定位。
以运动内衣为例，耐克的价格在-元之间，lululemon的大部分款式在元左右，但少数冲到了元、元，甚至元的顶端。Danskin的价位在耐克、阿迪达斯、Fila之上，但在lululemon、迪桑特等品牌之下。
而消费者愿意为高价买单的基础在于——产品的专业性、时尚度以及品牌知名度和溢价空间。
因此，Danskin必须要为自己的定价说出一个故事。
“定价是主动的，”闫志刚表示，“我们把女子运动作为优势，以一个多年美国品牌的角度，去考虑中国女性的肤色、体型，面对中国的中产阶级。”
Danskin要在品牌基因和市场需求中权衡。
Danskin在日本定位是高端瑜伽，在巴西偏向于集体舞蹈，在韩国、英国又是一个女性健身品牌。中国的Danskin并没有进口总部的产品，而是自己根据市场需求研发生产。
李宁年财报对Danskin的描述是“舞蹈和瑜伽时尚健身产品”。在李宁的品牌矩阵中，包括红双喜乒乓球产品，艾高户外运动用品，凯胜羽毛球产品和乐途运动时尚产品。Danskin是李宁在高端品牌中的一个补充，也填补了女子运动的不足。
闫志刚承认，目前Danskin的心智还不精准，这就意味着，当提到Danskin时，消费者无法产生具体的联想。而lululemon能够和瑜珈直接关联。
“我们不能太贪心，要聚焦，做漂亮的专业运动，再带一点休闲的，”闫志刚表示，未来Danskin的产品一半主打专业运动，一半是休闲产品。
这种定位也让Danskin得以进入一线城市的一线商圈，目前Danskin在中国10家门店均是如此。
“这些商场很难进，我们就死磕，”闫志刚说，“我们工作人员去聊，都是刚性的东西，销售额，扣点，我都去聊软的，商品差异化、营销差异化。”
但两年10家店的速度绝对算不上快，和Danskin几乎同时进入中国市场的JOMA，在年被吉利集团收购欧后，两年内开出了家门店，其中直营的有家。
这个在西班牙主打足球的品牌，在中国主打运动时尚，价位在安踏、李宁之上，Fila之下。JOMA中国CEO叶齐此前接受懒熊体育采访时表示，JOMA进中国的前两年主要做商品（规划落地）、终端建设和零售培养三方面工作，但在品牌建设和品牌推广方面会下更多功夫。
相比数量，闫志刚更在乎店效，他和团队花了一年的时间才开了第一家店，“Danskin业务发展比我想得慢，现在店效还不算理想，现在十几万（每月），目标是20万元以上，”他希望在摸索出单店模式之后，积累口碑效应，再大举扩张。
可以参考的是，根据上半年业绩，Fila的单月店效约在50多万元，而Lululemon更是高达万元。
这也决定了Danskin在营销上的小心翼翼——没有代言人，也没有大型活动，但有0多个VIP会员，平时会在门店里举行一些运动、化妆舞会、插花课等小班课活动。
Danskin在门店举办“致敬经典”活动。
相比大手笔的营销投入，Danskin用最直接的方式与消费者沟通。DTC（直接向消费者出售）正是各大品牌在过去几年不断投入的业务。
“我经常去门店和消费者聊天，我们店员每天在群里说，消费者今天买了什么，为什么买，比如衣服扣子位置不对，我们就马上让设计师改，”闫志刚希望构建一个快速反应机制，这能保证产品及时反馈消费者的需求。
在他的认知里，产品是第一位的，“产品+营销+运营+管理，是1+0+0+0，有了1才有0，1没有做好，0一大堆，都是没用的。”Danskin显然还处于打磨“1”的阶段。
他带领着一个20多人的小团队，这里的人已经快速更迭了50%。他希望永远保持这个规模，用灵活弹性的扁平组织来应对外界迅速的变化。
在Danskin身上的小心谨慎，是李宁花了15年才买到的运营多品牌的经验教训。
年，李宁拿到KAPPA在大陆和澳门的独家代理权，年与艾高（AIGLE）成立合资公司，次年以3.05亿元收购红双喜57.5%的股份，并以近4亿元的拿下乐途（Lotto）未来20年中国业务特许经营权。
在这些子品牌中，只有年开始就由中国动向独立经营的KAPPA经历过辉煌。得益于时尚运动的差异化，更受益于中国运动用品行业刚刚起步的东风，KAPPA得以用跑马圈地的原始方式，用五彩斑斓的T恤横扫中国的大街小巷，营收一度达到40亿元左右。
艾高和乐途就在这样的风潮下模仿起了KAPPA的扩张方式。
年，李宁正式开展乐途品牌运营。年就加入李宁的伍贤勇成为乐途负责人。第一年，乐途就在全国53座城市开出家店，其中直营58家，获得多万的收入。
“业务虽然仍处于负盈利状态，但亏损已控制在预算范围内……计划Lotto(乐途)品牌在未来两至三年内取得良好的发展，”李宁在当年财报中表示。
在市场竞争尚不激烈时，跑马圈地确实能在前期取得奇效，毕竟消费者的唯一购物渠道就是实体店，而他们的可选择范围也算不上太多。
但在市场愈加饱和时，这种单一的扩张就是硬币的另一面。品牌尚未找准定位，商品还没来得及优化，渠道的拓展只能带来无效客流，而不能转化为购买力。如果此时调整，过多的门店则更是沉重的包袱。
年，运营第二年的乐途开始重新定位品牌，并全面落实娱乐营销、加大渠道拓展。到了年中，乐途开始调整，强调零售盈利能力，但全年收入仍然只有多万元，品牌认知度也只获得18.7%的增长，这都逊于李宁的预期。
年，近1.2亿元的营收成为乐途的“巅峰”，这和李宁的期待相距甚远。
李宁开始在年寻求调整，与LottoSport订立补充协议，将乐途特许权的终止日期从年年底提前至年12月31日，也就是说，20年的特许经营时间在经营5年后就被砍半。
至此，李宁也没有再公布乐途的收入，乐途的收入从年开始被计入“其他品牌”，店铺关闭，生意转向线上渠道，生产、研发和销售等环节放权予李宁上海电子商务。
而包括乐途、艾高、凯胜在内其他品牌占李宁集团总营收的比例还在不断下滑，从年的3.1%到次年的2.2%，再到年的1.7%，直到去年首次低于1%，仅剩下0.6%。
诚然，年爆发的行业库存危机让几乎所有品牌都遭遇下跌。但几乎和乐途同一时间段进入中国市场的Fila却在之后获得了成功。
年，安踏收购了Fila的中国商标权及业务。一开始，Fila也经历了摇摆不定的定位，一度模仿KAPPA，挨着KAPPA开店，但在KAPPA衰落之后，Fila又把Lacoste作为新的对标，并以舒适为刚需，突破了地域和季节的限制。而意大利风格的简洁设计让Fila易于搭配，消费者喜欢买成套的产品，这意味着高客单价和店效。
在经历了前五年的亏损之后，Fila从年开始大踏步向前，门店不断扩张，并将产品线拓展到儿童、潮流、专业运动。到今年上半年，Fila已经拥有家直营店，营收更是在去年突破50亿元。这证明了多品牌运营的市场空间和可行性，也让其他国产品牌看到了希望。
时隔八年，李宁再度选择了Danskin作为这项生意的新试验。
和年一样，年的李宁同样处在上升期。但不同的是，这是经历过最低潮之后的攀爬，李宁更懂得合理有效地分配资金和资源。李宁本人也重返公司日常管理，李宁更加具有凝聚力。
而运动行业也在这八年间发生巨变——安踏在年超越李宁成为国产第一大运动品牌，Fila的成功让多品牌收购成为中国运动品牌的风潮，新零售横空出世，和消费者的沟通方式发生了前所未有的改变，细分运动市场也逐渐兴起，运动休闲风盛行。
体育行业也终于从追求“先大后强”演变为“先强后大”，摆脱了对跑马圈地的迷思，精减渠道，进而更加注重零售效率。
在这个大背景下，李宁低调运营着Danskin。
“合理谨慎的运用资源投入有商机的运动品类市场，包括投资Danskin品牌……品牌渠道拓展现阶段仍以测试为主……未来，品牌将以数字化渠道推广为主，传递品牌价值观，通过日常联系加强与消费者沟通的纽带，”李宁在年年报中表示，这和过去形成鲜明对比。
如果Danskin能够成功，对李宁集团而言也将大有裨益，李宁目前的一大挑战正是零售运营改革，提升零售效率。
闫志刚心目中的节奏是这样的，当单店月均店效达到35万元，即一年店效多万时，再扩张到3、家店，以此达到15亿元左右的规模。
“Danskin的十年规划会经历四个阶段，现在是1.0，明年年中是2.0，未来可以做男子、鞋和童装，然后快速发展，4.0就是做多个Danskin的子品牌，”闫志刚表示。
李宁本人用一种宽容的心态来看待这项新业务，“女子算是李宁最薄弱的市场，目前我们还是处在摸索阶段，怎么找到品牌定位产品定位，今年到年底会继续尝试，”李宁本人说。
入华两年，Danskin仍在寻找爆发的拐点，期待拐点一旦到来，Danskin就能翩然起舞。
“别着急，”这也是李宁本人对Danskin说的最多的一句话。
在中国运作好Danskin，李宁如何实现基因突变？
营收、毛利率创七年新高，李宁怎么还这么多不满意？
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